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Construye tu estrategia usando el modelo VIP

Mucha gente hace un mal uso de la palabra estrategia. La estrategia también se menciona a menudo durante las reuniones, pero los equipos a menudo la malinterpretan porque no es muy explícita. En ocasiones se utiliza como prueba para aceptar o rechazar y, por tanto, está lejos del papel que debería desempeñar. El modelo VIP te permite desarrollar una estrategia que te llevará al crecimiento y evitará muchas trampas.

¿Puede resumir su estrategia en unas pocas frases? ¿Cuáles son sus prioridades de asignación de recursos (financieros, humanos, materiales)? Sin una estrategia claramente definida, corre el riesgo de ejecutar su negocio a la vista, dependiendo de las oportunidades, a riesgo de la rentabilidad. Como dice el refrán popular, «Para obtener números, siempre hay que decir que sí, pero para obtener ganancias a veces hay que decir que no». Sin embargo, para saber cuándo decir que no, es imperativo tener definida una pauta: una estrategia.

Construir una estrategia significa enmendar lo que tendrá que renunciar y lo que nunca tendrá que comprometerse. Este equilibrio entre accesorio y estratégico requiere un tiempo de reflexión que un emprendedor, por naturaleza, no siempre tiene.
¿Cómo llevar a cabo este complejo proceso de forma concreta? Para simplificar las cosas, tenga en cuenta que la construcción de una estrategia empresarial depende de tres dimensiones fundamentales.

1. ¿Cómo generar una brecha positiva y lucrativa entre costo y valor?

Su estrategia debe apuntar a generar un beneficio sostenible, permitiéndole financiar el crecimiento, lanzar nuevas ofertas y pagar a sus partes interesadas (empleados, accionistas, banqueros, etc.). Sin embargo, generar ganancias sostenibles requiere que sus clientes valoren su oferta más allá de lo que cuesta. La estrategia es, por un costo C, crear en la mente de sus clientes un valor V = C + P, donde P será su beneficio. Esta ecuación resume el modelo económico de su empresa (su modelo de negocio): ¿cómo generar una brecha positiva y lucrativa entre costo y valor? Es gracias a la creación de valor por encima de sus costes (gracias a la originalidad y calidad de su oferta, su imagen y su red de partners) que Apple consigue márgenes dignos de lujo.

2. ¿Cómo deshacerse de sus competidores?

No es suficiente definir un buen sistema de creación de valor, porque si se puede emular fácilmente, otras empresas terminarán por copiarlo. Sin embargo, si tiene la misma estrategia que sus competidores, no tiene una estrategia. Entonces caerá en la guerra de precios, a riesgo de sus márgenes. Por tanto, es fundamental que su modelo de negocio esté protegido de la imitación: su negocio debe tener una ventaja competitiva. Para hacer esto, necesitará erigir barreras de entrada, retener a sus clientes o incluso tener recursos únicos. De cualquier manera, su estrategia puede ser hacer algo diferente de lo que está haciendo su competencia o hacer lo mismo de manera diferente.

3. ¿Cómo definir su perímetro?

Una vez que haya definido un sistema de creación de valor que sea difícil de imitar, aún debe implementarlo en un campo de actividad relevante. ¿Qué mercados manejas? ¿Qué segmentos de clientes? ¿En BtoB o BtoC? ¿En qué áreas geográficas? ¿Qué deberías hacer tú mismo? ¿Qué podemos confiar a los proveedores de servicios? Para evitar el riesgo de deriva oportunista en el que caen muchas empresas, asume que la estrategia es definir lo que no vamos a hacer: como emprendedor, debes decidir que te excluirás de tu negocio para poder centrarte en lo que quieres. Realmente necesitas enfocar tu atención, recursos y energía.

4. Valor, imitación y perímetro: el VIP de la estrategia.

Cualquier decisión que se ajuste a este triángulo VIP puede considerarse estratégica. De hecho, si eres capaz de responder estas tres preguntas (¿Cuál es mi modelo de negocio? ¿Cuál es mi ventaja competitiva? ¿Cuál es mi ámbito de actividad?), Ya habrás resuelto la mayoría de los problemas a los que se enfrentan los estrategas, ya sean emprendedores. , gestores de grupos grandes o consultores.
Para explorar estas tres preguntas, puede movilizar una variedad de herramientas y conceptos que encontrará en los mejores manuales de estrategia. Estas cuadrículas, diagramas y matrices de análisis también lo ayudarán a explicar sus ambiciones de una manera que sus inversores comprendan directamente. Para desarrollar su modelo de negocio, construya su cadena de valor de esta manera, priorice las fuerzas competitivas que trabajan en su industria y deduzca los factores clave de éxito. Defina su ventaja competitiva eligiendo su estrategia genérica, trazando un esquema estratégico e identificando sus recursos y habilidades. Finalmente, defina su ámbito de actividad al final de un proceso de segmentación, mediante la identificación de grupos estratégicos y mediante un análisis de valor en toda su industria.
Sin embargo, sea cual sea la herramienta que se utilice, recuerde que son solo herramientas. Su refinamiento metodológico nunca debería distraerlo de estas tres preguntas clave:
¿Cuál es mi oferta (V)?
¿Cuál es mi diferencia (yo)?
¿Quién es mi objetivo (P)?

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